【承烈新语】《立异思想》之

　　《立异思想》的课程共享思想首要来自于克里斯坦森的《立异者的困境》、查尔斯·汉迪的《第二曲线》、李善友的《第二曲线立异》等书本的集结。

　　前两篇首要介绍立异的理论和战略模型，而本篇将从内部的考虑过渡到外部的竞赛，首要论述草创企业怎么寻觅自己的最佳切入点，在竞赛中取长补短、以弱胜强，具体内容将环绕错位竞赛、低端推翻和边际分解三大思想模型打开。

　　这三个模型之间的联系是什么？其间，错位竞赛是草创企业的榜首规律；低端推翻是错位竞赛的最佳范式，错位竞赛可以从不同的视点切入，低端推翻是指从低端开端的错位竞赛；边际分解则是低端推翻的底层规律，解说了为什么低端推翻会产生。这三大思想模型是一个由浅入深、逐层深化的逻辑头绪。

　　企业一旦挑选了根本要素并完成了组合，也就挑选了自己的生计环境或生态位。“你所具有的，往往就会变成限制你的”，换言之，企业一旦挑选了生态位，也会反向被其生态位禁闭，这将决议企业的胜败。所以，一开端要非常稳重，不要轻率出手，轻率出手设置的几个初始值，实际上会把你禁闭其间。言及于此，或许你能了解“初心”对创业者的重要性。创业之初的纤细差异，会在未来给企业带来巨大的影响。

　　克里斯坦森在《立异者的困境》一书中，为企业生态位的这种联系取了一个形象的姓名——价值网。每个企业其实都生计并被禁闭在“价值网”这个通明的玻璃罩中，即便你对此一窍不通。

　　在熊彼特看来，任何经济结构都可以拆解为技能、产品、技能、商场、本钱和安排这5个根本要素，而克里斯坦森在构建“价值网”理论时，将其简化为供应侧的技能和需求侧的商场。当然，无论是在供应侧仍是在需求侧，影响企业的根本要素有许多，绝不仅限于技能和商场。选用这两个极简要素作为研讨企业价值网开始的起点，朴实是为了便于了解。

　　在克里斯坦森眼中，技能和商场没有所谓的推翻，只要技能和商场的新组合才具有推翻性。为了更好地了解“价值网”理论，将其进一步简化下图。其间纵向代表技能，分为干流技能和新式技能两类；而横向代表商场，分为干流商场和新式商场。

　　从上图中咱们可以看出，在价值网理论中，先呈现的是为干流商场和客户服务的干流技能，它们发明了最大的价值网，咱们将其称为“干流价值网”。而为新式商场和边际客户服务的新式技能，则构建起一个相对较小的价值网，也便是“新式价值网”。

　　无妨考虑一个问题：“草创企业的时机存在于‘干流价值网’中，仍是‘新式价值网’中？”答案显然是后者。毫无疑问，每一个干流商场都有先行者，它们有些顺畅地占有顾客心智，生长为所谓的“在位企业”。“在位企业”现已占有最肥美的“干流价值网”，草创企业要想获得自己的生计空间，最好的挑选便是依托新式技能与新式商场的全新组合，进入“新式价值网”，这儿能为草创企业带来最大的报答。

　　“干流价值网”和“新式价值网”存在较为显着的不同。在“干流价值网”中，商场空间是既定的，已有较为老练的获利形式和企业，商场的潜在危险较小，但竞赛危险较大，你要面临的是一个又一个的职业“巨无霸”。草创企业要想和“在位企业”一较高下，只能凭仗自己特别杰出的才干或效益。

　　在“新式价值网”中，商场的潜在危险较大，无法精确预估商场的规划和未来开展方向，可是竞赛危险小，草创企业成功的概率更大。因而，“新式价值网”简直是草创企业仅有的时机窗口。需求提示的是，新式价值网的商场规划并不是稳定的，它很有或许成为未来的干流价值网，而草创企业也有或许坐享商场蛋糕变大的盈利，成为让后来者望而生畏的在位企业。

　　惋惜的是，许多创业者并没有意识到这一点。他们看不到“新式价值网”，或许说看不上“新式价值网”，以为那仅仅小玩意儿；他们眼中只要现有的、肥美的“干流价值网”。在丧命的引诱之下，这些创业者宁可跃跃欲试与那些职业巨子正面比赛，以“亮剑精力”面临尖端对手，明知不敌也要亮剑，血溅五步也在所不惜。在创业层面，这种“亮剑精力”仅仅一种匹夫之勇，实不可取。创业必定不要靠热情，那一点含义也没有，创业需求镇定考虑。

　　咱们常说创业需求冒险，而德鲁克却说：“创业之所以含有危险，其首要原因是在所谓的企业家中，只要极少数人知道自己在干什么。他们短少办法论，并违反了根本且众所周知的规矩，高科技企业家尤为如此。”

　　在德鲁克看来，创业者需求的并不是勇于冒险的精力，而是一套科学的创业办法论。而克里斯坦森的《立异者的困境》一书，刚好为许多创业公司供给了一套前进创业成功率的办法，即首先选用推翻式立异（进入新式价值网）的方法，可以有效地前进增加事务的成功概率。

　　克里斯坦森发现，假如立异企业进入“干流价值网”，跟在位的企业巨子正面直接竞赛，成功率大概是6%，但假如立异企业可以创始一个全新的价值网，首先进入新式商场，成功率会前进5倍以上，到达37%左右。

　　与其更好，不如不同。所谓“错位”，指的是立异企业在技能和商场两大要素上的组合方法，与在位企业的组合方法之间存在显着的不同，即你的“组合”与在位企业的“组合”之间的错位。这简直可以说是“创业的榜首规律”。

　　恩斯特·迈尔的作品《生物学思想开展的前史》中也有相似的表述：“在许多情况下，获得成功仅仅是由于变得异乎寻常或许愈加不同，这样就减少了竞赛。达尔文提出性状趋异准则时就清楚地了解这一点，它促进不断改变，但并不必定是前进。”某一物种得以生计的真实原因，不必定是它比其他物种更健壮，而在于它与其他物种之间存在显着的不同。

　　这也印证了前面说到的生态位的概念，大自然中，凡存在者都有自己的生态位。亲缘联系附近的、具有相同日子习性的物种，不会在同一个当地竞赛同一生计空间。若一起在一个区域，则必有空间切割。即便弱者与强者同处同一生计空间，弱者依然能有生计的空间，如鹰击长空，鱼翔浅底，没有两种物种的生态位是彻底相同的。

　　假如咱们将生态位的思想使用到企业，会发现许多人的做法违反了这个规矩。他们把正面竞赛和打败竞赛对手作为起点，事实上彻底没必要，你的意图是让自己活得更好，而不是打败他人。

　　创业者真实应该做的工作是，经过独立考虑找到技能与商场全新的组合方法，树立一个“新式价值网”，在独有的生态位里发挥优势、成为领军者，充共享用立异带来的盈利。所以，德鲁克说：“小企业的成功依赖于它在一个小的生态位中的抢先地位。”也便是“与其更好，不如不同”。

　　看到这儿，咱们或许会以为小的草创企业需求错位竞赛。那么，巨子企业是否需求错位竞赛呢？

　　现在的我国互联网巨子腾讯，在前期的开展过程中也走过一些弯路。对此，马化腾进行过非常深化的总结：“咱们曩昔其实有许多失利的事例，比方查找。咱们的团队彻底照着百度来，人家有什么咱们就有什么，没有想到其他途径。比方搜狗就很聪明，它们拼查找拼不过百度，就拼浏览器。浏览器靠什么带动？输入法。输入法带浏览器，浏览器带查找，迂回地走别的的路，就比咱们做得好。人家花的钱是咱们的1/3，终究（获得的成效）是咱们的2.5倍。

　　“像咱们电子商务本来的团队是照淘宝做，做来做去，越做越没希望，如出一辙的东西很难（胜出）。包含微博，咱们下大力气做腾讯微博，也没有逾越新浪微博，一直没办法打破。终究发现让新浪微博失望的不是腾讯微博，而是微信，特别是加了朋友圈（功用）之后。

　　“……这个东西也给咱们启示，打败微信的必定不会是另一个微信，必定是别的的更好玩的使用，它会让用户用掉一切的时刻。”

　　这段讲线日在我国企业家沙龙的道农沙龙上宣布的主题讲演。将近6年的时刻曩昔之后，马化腾当年的预言正渐渐变为实际——现在的字节跳动系，包含抖音和今天头条，正渐渐生长为腾讯的强壮对手，给微信带来了巨大的冲击和要挟。

　　在抢先企业现已树立主导性优势的环境中，采纳跟从战略的“me too”型产品，绝大多数都会沦为鸡肋。腾讯做过的查找、电商和微博是这样，马云从前力推的交际类产品“交游”也是如此。

　　2013年10月下旬，马云在阿里巴巴内部论坛发帖，着重了移动通讯产品“交游”对阿里巴巴的重要性，并宣告“火烧南极”，向正处于快速上升期的微信正式建议应战。马云甚至在帖子中写道：“……谁不参加（这场战争），谁就不应待在这家公司里。由于这是咱们每个人可以做的事，这不是战略，这是阿里人在无线年代争夺生计权力的尽力。”

　　宁可死在“交游”的路上，也绝不活在微信的群里，这是马云对“交游”的情绪。马云历来不缺“亮剑精力”，他曾带领阿里人向世界电商巨子e Bay亮剑，并趁着对方不服水土、落足未稳之际，向其建议大举进攻，终究获得了那场战争的成功。那么，“交游”与微信的这场比赛终究成果怎么？2014年第三季度，微信的月活泼用户数量是3.86亿，占有81%的商场份额；而“交游”的月活泼用户数量是438万，连微信的零头也不及，商场份额占比仅为0.92%。

　　为什么运营才干强悍如阿里者，集全公司之力推“交游”，也没有获得成功？这是由于阿里的基因是To B的，而依托即时通讯事务发家的腾讯具有的是To C的基因，它在交际范畴有着深沉的技能优势、用户根底和品牌影响力，归于不折不扣的“在位企业”。

　　再着重一下，你挑选了你的生态位，你就会被生态位禁闭。在“交游”失利之后，马云痛定思痛，决议绕过微信，将打破口错位定于To B智能移动工作渠道，“钉钉”应运而生。

　　最早的“钉钉”，功用极端简略，它便是公司内部职工的交流东西，兼具上下班打卡功用。其时的马云现已将问题想得非常了解：正面进攻微信牢牢占有的To C商场纯属自寻死路，而在To B商场，却没有一个可以横扫职业的超级东西。钉钉从一呈现，就以一种破局者的姿势闯入企业级服务商场，一发不可收拾。

　　2015年1月，“钉钉”1.0版别正式上线，尔后势不可当，年末已坐拥100万家企业客户。2019年4月“钉钉”以破亿的用户总数，比第二名到第十名活泼用户数的总和还高，占有商场肯定抢先地位。

　　在短短4年的时刻里，“钉钉”就像是一颗钢钉，深深地刺进To B商场，稳稳地占有了该商场的头把交椅，其功用也从最早的谈天打卡，进化到处理工作场景中的其它需求，打造了归于自己的“新式价值网”。

　　“钉钉”植根于商业环境的土壤，相较于“交游”对交际功用的执念，更契合阿里巴巴To B的基因和任务，这也是“交游”失利而“钉钉”成功的原因之一。其实，人生和职场的生长也是如此，只要找到自己的赛道，求同存异，才干走得更快、更稳。正如鲁梅尔特在《好战略，坏战略》一书中所述的好战略的其间一个规范：“找到一个可以取长补短的范畴，扩大你的优势，一起让你的下风变得不那么重要。”回来搜狐，检查更多